用好“關鍵一招” 激活發(fā)展引擎

　　改革，是搞好國有企業(yè)的關鍵一招!

　　2024年，山東電建深入貫徹落實黨的二十屆三中全會精神，全面落實國務院國資委和中國電建集團黨委工作安排，以“定戰(zhàn)略、建體系、控風險、抓落實”為工作主線，加快推動“12445”戰(zhàn)略布局，深入實施國企改革深化提升行動，突出質(zhì)量效益考核導向，以先行先試的魄力創(chuàng)造了一系列高質(zhì)量發(fā)展的生動實踐，企業(yè)核心競爭力持續(xù)提升，核心功能顯著增強，高質(zhì)量發(fā)展取得積極成效。

　　描繪發(fā)展藍圖，增強發(fā)展活力

　　結合改革發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級實際，公司于2024年初組織開展三年滾動發(fā)展規(guī)劃的編制工作，經(jīng)過近4個月的調(diào)研、訪談、編稿、評審工作，2024年5月，正式發(fā)布《山東電建三年滾動發(fā)展規(guī)劃(2024-2026年)》，明確了要牢牢把握國際國內(nèi)雙輪驅(qū)動發(fā)展的主脈絡，聚焦主責主業(yè)，提升關鍵能力，落實重點任務，確保戰(zhàn)略目標與公司現(xiàn)狀相契合。公司第一時間組織召開戰(zhàn)略規(guī)劃宣貫會議，通過開展形式多樣的戰(zhàn)略宣貫活動、戰(zhàn)略分解與考核評價的有機結合，切實把戰(zhàn)略部署轉(zhuǎn)化為推動公司改革發(fā)展的時間表、路線圖、施工圖，強化公司上下戰(zhàn)略規(guī)劃落地落實意識。同時，做好戰(zhàn)略分解與考核評價的有機結合，責任到人，組織子/分公司本級戰(zhàn)略規(guī)劃的編/修訂工作。8月，經(jīng)公司戰(zhàn)略研討會與“三重一大”會議審議，5項子規(guī)劃、12項專項規(guī)劃正式印發(fā)執(zhí)行。

　　為強化科學決策，推動中國特色國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理在山東電建開花結果，公司成立了本級董事會籌建工作專項小組，本著“健全制度、建優(yōu)機制、建強隊伍”的原則，積極推進修改公司章程、優(yōu)化組織機構、完善工作制度、理順決策程序、健全報告機制、加強支撐服務等工作，持續(xù)強化董事會建設全過程管理，切實推動公司治理質(zhì)效齊升。2024年7月28日，公司組織召開了2024年第一次董事會會議，標志著公司在建設中國特色國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理進程中邁出關鍵一步。

　　深化實體改革，提升治理效能

　　公司持續(xù)聚焦主責主業(yè)，推動機構設置從“傳統(tǒng)管理”向“專業(yè)高效”轉(zhuǎn)變，改組下屬新能源公司、基礎設施公司、國際公司三大分公司，深度匹配公司“國內(nèi)國際雙輪驅(qū)動，國內(nèi)聚焦新能源和基礎設施兩大核心業(yè)務”的戰(zhàn)略目標與發(fā)展方向，在原有市場開發(fā)職能基礎上，增加成本管控、項目履約等職能，打造成為具備“市場開發(fā)中心、履約中心、經(jīng)營中心、利潤中心”功能的實體分公司。加大對分公司授權放權力度，大幅精簡審批事項，總部戰(zhàn)略管控與財務管控能力進一步強化，實現(xiàn)資本權力上移、經(jīng)營責任下沉、管理鏈條縮短、管理效能提升。

　　總部機構作為企業(yè)的“大腦”和“中樞”，位置特殊、地位重要、作用關鍵。公司將總部職能部門定位為“戰(zhàn)略制定者、機制輸出者、文化引領者、價值示范者”，強化戰(zhàn)略引領、業(yè)務賦能、價值創(chuàng)造、運營監(jiān)管和專業(yè)服務等職能。突出機構精簡、管控優(yōu)化、流程再造、制度創(chuàng)新，將原21個部門精簡為16個，新設戰(zhàn)略發(fā)展部/董事會辦公室，統(tǒng)籌開展公司戰(zhàn)略規(guī)劃、改革發(fā)展、董事會建設、管理體系、考核評價等工作。深挖內(nèi)部價值創(chuàng)造潛力，結合總部部門職能業(yè)務定位，新設設計咨詢院、市場營銷中心、海外資產(chǎn)運營中心。設計咨詢院以重點項目為依托，統(tǒng)籌布局市場開發(fā)和項目管理，緊扣限額設計與超前履約，為公司國際業(yè)務行穩(wěn)致遠和重大項目順利履約提供了有力保障。市場營銷中心以資源整合為抓手，加快推動區(qū)域化布局，持續(xù)加大正向激勵，有效激發(fā)了全員市場營銷熱情。海外資產(chǎn)運營中心以降本增效為目標，全面梳理分析公司海外物資設備，合理壓降運營成本，不斷拓寬產(chǎn)業(yè)鏈條，價值創(chuàng)造能力加速培育。

　　聚焦主責主業(yè)，堅持雙輪驅(qū)動

　　國際業(yè)務能力始終是山東電建的優(yōu)勢所在。2024年，公司積極踐行“國際國內(nèi)雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略，堅定推進國際經(jīng)營行穩(wěn)致遠，盯緊影響力大、帶動力強的標志性工程，兼顧標準低、收益高的“小而美”項目。2024年5月，公司簽約執(zhí)行沙特阿美MGS三期燃氣增壓站項目，合同金額約15億美元，這是公司中標簽約的第7個沙特阿美項目，與沙特阿美累計合作合同額已逾百億美元。2024年10月，公司中標沙特R5拉比格二期300兆瓦光伏電站項目，這是公司同道達爾針對沙特購電公司下的“ROUND新能源”第二個成功合作的項目，對公司開拓國際市場、擴大國際朋友圈具有重要意義。

　　在高質(zhì)量“出海”的同時，公司深度融入國家發(fā)展戰(zhàn)略和重點產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，緊跟集團公司五大區(qū)域總部布局，持續(xù)升級營銷要素，精準發(fā)力重要區(qū)域、重要業(yè)主，成功推動了水利、電力、公路、市政等一批資質(zhì)落地，成功獲取電力工程施工總承包特級資質(zhì)和電力行業(yè)甲級設計資質(zhì)，實現(xiàn)了特級資質(zhì)零的突破。中標沈陽渾沙、廣西武鳴等多個“首次”項目，有效填補了公司在水利水電、公路建設業(yè)務領域空白。積極向上游產(chǎn)業(yè)鏈、能源開發(fā)類板塊躍升和邁進，不遺余力搶抓優(yōu)質(zhì)新能源資源，推動“我方參與管理、各方均不并表”的商業(yè)模式，重點關注新能源指標獲取，集中力量推動集中式風電、光伏及區(qū)域分散式風電的指標開發(fā)，簽署湖南桑植30萬千瓦光伏、貴州織金10萬千瓦風電、湖北鶴峰10萬千瓦風電，合計50萬千瓦的投資框架/戰(zhàn)略合作協(xié)議。截至2024年底，前瞻性戰(zhàn)略新興業(yè)務新簽合同額占全部新簽合同額的比重為50.69%;新能源業(yè)務新簽合同額占戰(zhàn)新業(yè)務新簽合同額的比重為96.95%，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得階段性成效。

　　深化“三能機制”，筑牢繳費意識

　　公司持續(xù)提升契約化管理工作質(zhì)量，編制了《干部契約化工作方案》，健全完善分板塊、分領域的考核指標庫，升級契約文本模板，強化契約化目標的科學性、挑戰(zhàn)性。深化市場化用工機制改革，制定發(fā)布了《專家崗位評聘辦法》《全員績效考核辦法》，建立職業(yè)發(fā)展雙通道，全面推行全員績效考核制度，廣開進賢之路、暢通退出渠道，打破精致“大鍋飯”，破除“平均主義”，從根本上解決干部能上不能下、員工能進不能出、薪酬能增不能減問題。健全規(guī)范有序的收入分配機制，深化市場化用工機制改革，發(fā)布實施新的《薪酬福利管理辦法》，新版薪酬福利制度解決了原制度存在的崗薪變化不同步、崗位與級別薪酬并行等問題。明確個人考核結果與薪酬兌現(xiàn)的強關聯(lián)規(guī)則，打造“基薪+剛性兌現(xiàn)+超額創(chuàng)效獎勵”的分配結構，將工資績效向一線和國際業(yè)務傾斜，薪酬倍數(shù)擴大至6.5倍，充分激發(fā)公司的管理活力和經(jīng)營效率。

　　針對二級生產(chǎn)經(jīng)營單位，公司全面重塑經(jīng)營業(yè)績考核體系，以“筑牢繳費意識、建立繳費機制”為導向，建立健全繳費機制，持續(xù)做優(yōu)繳費比例的動態(tài)調(diào)整，堅決做到“以利潤為導向，以效益論高低，以業(yè)績論英雄”，逐步實現(xiàn)向管理要效益，向經(jīng)營要發(fā)展的良性循環(huán)。2024年，各實體二級單位實現(xiàn)管理費全額或超額上繳，管理重塑和系統(tǒng)改革邁出堅實步伐。

　　惟改革者進，惟創(chuàng)新者強，惟改革創(chuàng)新者勝!山東電建黨委將持續(xù)深入學習貫徹黨的二十屆三中全會精神，聚焦高質(zhì)量發(fā)展主題，以不甘人后的心態(tài)、創(chuàng)先爭優(yōu)的姿態(tài)、干事創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)、穩(wěn)中求進的常態(tài)，投身國企改革深化提升行動熱潮，在創(chuàng)建世界一流企業(yè)中勇闖新路，在進一步全面深化改革上當好排頭兵，為推進中國式現(xiàn)代化貢獻電建力量。(王凱旋)